Dans un paysage économique en constante mutation, la réussite d’une enseigne ne se mesure plus seulement à la rapidité de son expansion, mais à sa capacité à durer.
Passer de créateur d’un concept à une organisation en réseau est une aventure complexe qui repose avant tout sur la capacité à manager son réseau.
Pour transformer un concept en une franchise durable, il est indispensable de maîtriser l’art de la structuration et de l’animation de réseau.
Sylvain Bartolomeu, expert reconnu en stratégie et management de réseaux, nous livre ses enseignements pour bâtir un modèle où la rentabilité du franchiseur et l’épanouissement du franchisé s’inscrivent dans le temps long.
La philosophie de la franchise durable : leadership et éthique
Qu’est-ce qui distingue réellement un franchiseur performant d’un réseau en difficulté ? La réponse réside bien souvent dans la conception que le dirigeant a d’une organisation en réseau. Une franchise durable est dirigée par un franchiseur leader, maîtrisant sa stratégie, gardant un temps d’avance sur la structuration de son réseau : il structure et organise ses supports en fonction des attentes et besoins de ses adhérents franchisés.
Le devoir moral au cœur du modèle
La durabilité commence par une conscience aiguë du devoir moral envers les franchisés. Contrairement aux modèles opportunistes qui cherchent la croissance à tout prix, la franchise durable privilégie la qualité du recrutement.
« Un franchisé mal recruté coûte bien plus cher qu’il ne rapporte ! », affirme Sylvain Bartolomeu. Un mauvais choix de partenaire peut aussi déstabiliser tout l’écosystème d’un réseau. La vigilance doit être totale : le franchiseur ne doit jamais faire de promesses qu’il n’est pas en capacité de tenir. Il doit aussi garder en tête l’adage suivant : « Quand il y a un doute sur un candidat, c’est qu’il n’y a pas de doute ! ». C’est cette sensibilité à l’équilibre d’un réseau et au devoir moral qu’un franchiseur a envers ses franchisés qui cimente la confiance et la longévité du réseau.
Structurer le siège pour soutenir une croissance pérenne
Une franchise durable ne peut pas reposer sur les seules épaules du fondateur. Pour accompagner la croissance, la tête de réseau doit se structurer très tôt autour de fonctions clés, en veillant à l’équilibre des ressources. C’est ici et encore une fois la capacité du franchiseur à déléguer, structurer, organiser les services à ses franchisés qui fera la fidélisation du réseau et son attractivité pour les candidats.
Les fonctions vitales dès les premières ouvertures
Dès que les premières unités voient le jour, trois piliers doivent être solidement structurés au siège :
- Le Développement : pour sourcer les bons profils, et adopter un process avec le juste équilibre séduction, sélection, intégration.
- La Formation : pour transmettre l’ADN et l’expertise métier. Pour garantir que 100% des franchisés maîtriseront 100 % des éléments non négociables du savoir-faire.
- L’Animation : pour vérifier sur le terrain l’application du concept, et pour coacher avec exigence les premiers franchisés.
L’accompagnement à l’ouverture (l’onboarding) est une phase critique lors du lancement d’un réseau.
Pour Sylvain Bartolomeu, le franchiseur doit savoir faire la distinction entre défaut d’assistance et ingérence, notamment en ce qui concerne le pilotage financier. Il doit par exemple apporter un regard expert et exigeant sur le montage du business plan que les franchisés auront réalisé eux-mêmes, afin de maximiser leur rentabilité future.
L’accompagnement post-formation : les deux années décisives
Le savoir-faire n’est pas une donnée statique que l’on transmet une fois pour toutes. Les franchiseurs font souvent l’erreur de croire que la formation initiale sera la réponse à tout.
On estime qu’en sortie de formation initiale, un franchisé n’a retenu qu’environ 30 % du savoir-faire. Les 70 % restants s’acquièrent donc sur le terrain, durant les deux premières années d’exploitation, et c’est là que les équipes d’animation jouent un rôle crucial.
Pendant cette « phase d’acquisition », le suivi doit être précis, et rigoureux. Une franchise durable se donne pour mission d’accompagner le franchisé jusqu’à ce qu’il atteigne son point mort et dégage une rentabilité réelle. Ce n’est qu’après cette période (2 ans) que le franchisé passe en phase de maîtrise, puis devient un expert au-delà de 5 à 7 ans d’exploitation.
Les paliers d’évolution d’une tête de réseau performante
Au-delà du pilotage de la relation avec les franchisés, la trajectoire d’une franchise durable repose aussi sur une capacité à passer avec succès les sauts organisationnels majeurs.
Un franchiseur passe généralement par 5 grandes phases de croissance. Voici les deux principales :
De l’organisation artisanale à l’industrialisation (30 à 50 unités)
C’est le premier cap de maturité. Le modèle est installé, le concept est crédible, les premiers franchisés sont en place. Pour continuer à grandir sans perdre en qualité, il faut désormais industrialiser les process. C’est le moment de renforcer la R&D et de structurer une équipe (dont la taille est en règle générale de 10 à 15 collaborateurs). Le franchiseur quitte alors l’opérationnel pur pour devenir un véritable dirigeant/leader d’une tête de réseau.
Le cap des 80 à 100 unités : la maturité institutionnelle
À ce niveau, une deuxième phase de restructuration s’impose. La tête de réseau peut désormais compter plus de 50 collaborateurs. L’organisation se professionnalise avec la mise en place d’instances de gouvernance (CODIR, COMEX), d’une école de formation interne et de directions de services (Marketing, Animation, Juridique)…
« Beaucoup d’apprentis franchiseurs ne se rendent pas compte de la trajectoire qui les attend et de l’exigence que cela suppose », note Sylvain Bartolomeu. C’est une aventure qui demande une remise en question permanente et une capacité à déléguer des fonctions que le fondateur maîtrisait seul au départ.
La communication interne comme levier de fidélisation
Dans un réseau, la solitude de l’entrepreneur est le premier ennemi de la performance. La communication interne n’est donc pas un « bonus », mais un élément vital de fidélisation et de cohésion.
Créer une culture de l’échange
Un franchisé entre dans un réseau pour ne pas entreprendre seul. Il a besoin d’exprimer ses idées et de recevoir celles des autres. Le franchiseur doit donc multiplier les instances de dialogue : commissions de travail, conventions, outils digitaux collaboratifs.
Cette écoute active permet de créer un mécanisme d’interdépendance positive. Lorsque les franchisés participent à l’évolution du concept, leur sentiment d’appartenance s’accroît, ce qui est un facteur direct de fidélisation et de réduction du turnover au sein du réseau.
Conclusion : réussir le pari de la franchise durable
Devenir un franchiseur performant demande de l’humilité et une capacité de remise en question permanente. La franchise durable n’est pas un état statique, c’est une dynamique de progrès continu, portée par une vision claire et une exécution rigoureuse.
Pour Sylvain Bartolomeu, la réussite d’un réseau se résume à une question simple : « Si c’était à refaire, recommenceriez-vous ? ». Si le franchisé gagne sa vie et se sent soutenu, et si le franchiseur voit sa marque grandir sainement, alors le contrat est rempli. C’est en structurant son siège, en animant son réseau avec passion et en respectant l’équilibre économique de ses partenaires que l’on construit les réseaux leaders de demain.
