Parmi les indicateurs financiers qui rythment la vie des entreprises, le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) fait partie de ceux qui sont à la fois essentiels et mal compris. Souvent perçu comme une donnée abstraite réservée aux comptables, il est en réalité au cœur de la santé financière et du développement de toute organisation.
Pour les réseaux de franchise, il revêt une importance encore plus grande. En effet, le BFR n’impacte pas uniquement la tête de réseau (franchiseur) : il conditionne aussi la réussite de chaque franchisé, de son premier point de vente à la gestion d’un portefeuille multi-sites.
Comprendre le BFR, c’est donc donner aux franchiseurs les clés pour anticiper les besoins de trésorerie, sécuriser le modèle économique et accélérer le développement du réseau.
Dans cet article, nous allons détailler ce qu’est le BFR, son mode de calcul, son impact côté franchiseur (en création, en lancement et en accélération) et côté franchisé (au démarrage, puis lors d’une deuxième et d’une troisième ouverture). Enfin, nous verrons comment l’optimiser et le financer intelligemment pour transformer ce besoin en véritable levier de croissance.
Définition du BFR
Qu’est-ce que le BFR ?
Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) représente le montant de trésorerie nécessaire pour couvrir le décalage entre les encaissements (argent qui entre) et les décaissements (argent qui sort) liés à l’activité courante de l’entreprise.
En d’autres termes, c’est l’argent qu’il faut immobiliser pour financer :
- Les stocks en attente d’être vendus.
- Les créances clients (factures émises mais pas encore payées).
- Moins les dettes fournisseurs (factures reçues mais pas encore réglées).
La formule est donc :
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs
Exemple simple
- Une entreprise achète pour 100 000 € de marchandises, payables à 30 jours.
- Elle revend pour 150 000 €, mais ses clients la paient à 60 jours.
- Pendant ce temps, elle doit aussi financer ses charges (salaires, loyer, électricité…).
Résultat : même si son activité est rentable, l’entreprise a besoin de trésorerie disponible pour combler ce décalage.
BFR positif, nul ou négatif
- BFR positif : les besoins (stocks + créances) sont supérieurs aux ressources (dettes fournisseurs). L’entreprise doit mobiliser de la trésorerie pour financer son exploitation.
- BFR nul : équilibre parfait entre les encaissements et les décaissements. Rare dans la réalité.
- BFR négatif : les fournisseurs financent l’entreprise, par exemple lorsque l’on est payé par les clients avant de payer les fournisseurs (cas de certains modèles comme la restauration rapide ou l’hôtellerie).
Le BFR et la trésorerie : un lien vital
Le BFR est un indicateur clé de trésorerie. Une mauvaise anticipation peut provoquer des tensions financières, même si l’activité est rentable sur le papier.
Les conséquences d’un BFR mal géré
- Découverts bancaires coûteux.
- Retards de paiement fournisseurs.
- Difficultés à payer les salaires.
- Freins au développement, car la trésorerie est absorbée par l’exploitation.
Un enjeu stratégique pour les franchiseurs
Pour un réseau de franchise, la trésorerie est vitale à double titre :
- Côté franchiseur : pour assurer la croissance du réseau et financer l’animation, le marketing, le recrutement.
- Côté franchisé : pour sécuriser l’ouverture du point de vente, absorber les premiers mois d’activité et se projeter vers une deuxième implantation.
Un BFR mal dimensionné peut donc fragiliser tout le réseau.
Le BFR du franchiseur
Le franchiseur doit gérer un BFR spécifique, qui évolue selon la maturité du réseau.
En création du réseau
Lorsqu’un réseau se crée, les premiers besoins sont considérables :
- Développement du concept et du savoir-faire.
- Communication pour recruter les premiers franchisés.
- Constitution de l’équipe initiale (juridique, animation, marketing).
Le franchiseur engage des dépenses importantes avant de percevoir ses premiers droits d’entrée. Le BFR sert alors à absorber ce décalage.
En lancement
Au moment où les premiers franchisés arrivent, le BFR augmente encore :
- Organisation des formations initiales.
- Animation et accompagnement des premiers points de vente.
- Frais fixes croissants, alors que les royalties ne couvrent pas encore les charges.
À ce stade, il est fréquent que le franchiseur recoure à des financements spécifiques (banques, BPI, prêts d’amorçage) pour sécuriser sa trésorerie.
En phase d’accélération
Quand le réseau entre en croissance rapide, les besoins explosent :
- Recrutement de nouveaux collaborateurs (animateurs, responsables développement).
- Investissements en outils digitaux, communication nationale, salons de recrutement.
- Délais entre l’arrivée d’un franchisé et la montée en régime des royalties.
Exemple concret : dans l’étude prévisionnelle de FM Lending, il est prévu un emprunt BFR de 190 000 € sur 5 ans pour couvrir le décalage entre le traitement des dossiers et l’encaissement des prestations. Cela illustre parfaitement l’importance de structurer et financer son BFR dès le départ.
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Le BFR du franchisé
Le franchisé doit lui aussi anticiper son BFR, car il conditionne la réussite du projet.
En démarrage
Au moment de l’ouverture, le franchisé doit financer :
- Les stocks initiaux.
- Le fonds de roulement humain : salaires et charges avant que l’activité ne génère suffisamment de chiffre d’affaires.
- Les charges fixes incompressibles (loyer, énergie, assurances).
Un BFR sous-estimé entraîne rapidement des difficultés de trésorerie, voire la fermeture prématurée du point de vente.
En seconde ouverture
Lorsque le franchisé ouvre un deuxième établissement :
- Les besoins doublent (stocks, charges).
- La gestion se complexifie avec deux structures juridiques distinctes.
- Le banquier analyse la capacité du premier point de vente à générer du cash-flow pour financer le BFR du second.
En troisième ouverture et au-delà
Le franchisé devient alors un véritable multi-entrepreneur :
- Il doit gérer un BFR consolidé à l’échelle du groupe.
- Les délais fournisseurs et clients ne sont plus uniformes.
- Des outils de pilotage avancés (reportings, tableaux de trésorerie) deviennent indispensables.
Là encore, l’accompagnement par des experts financiers permet d’anticiper et de négocier les meilleures conditions (prêts de trésorerie, affacturage, leasing).
Optimiser son BFR en franchise
Les leviers opérationnels
- Négocier avec les fournisseurs : obtenir des délais de paiement plus longs.
- Accélérer les encaissements clients : prélèvements automatiques, acomptes.
- Optimiser la gestion des stocks : limiter les surstocks, améliorer la rotation.
Les solutions de financement complémentaires
- Leasing : pour financer le matériel sans immobiliser de cash.
- Prêt de trésorerie : en complément d’un prêt bancaire classique.
- Affacturage : pour transformer ses créances clients en trésorerie immédiate.
- Aides et subventions : en particulier pour les réseaux innovants ou RSE.
Le rôle des experts
Un accompagnement spécialisé comme celui de FM Lending, filiale de Franchise Management, permet de :
- Évaluer précisément le BFR à chaque étape.
- Structurer un plan de financement adapté.
- Négocier avec les banques et financeurs les meilleures conditions.
- Sécuriser la trésorerie du franchiseur et des franchisés.
Conclusion
Le BFR est bien plus qu’un indicateur comptable : c’est un outil stratégique qui conditionne la pérennité et la croissance des réseaux de franchise.
- Pour le franchiseur, anticiper et financer son BFR permet de créer, lancer puis accélérer le développement du réseau sans fragiliser sa trésorerie.
- Pour le franchisé, le BFR est la clé d’une ouverture réussie et d’un développement multi-sites maîtrisé.
L’accompagnement par FM Lending, capable d’intégrer le BFR dans une stratégie financière globale, transforme ce besoin en véritable levier de croissance, autant pour devenir franchiseur que pour les franchisés.
