Si l’on réduit la franchise à sa définition contractuelle et technique, elle serait une méthode de réitération d’un succès commercial via la transmission d’un savoir-faire et la mise à disposition de signes distinctifs. C’est techniquement vrai, mais c’est stratégiquement et humainement incomplet.
Dans la réalité, un réseau de franchise est avant tout un collectif humain, un collectif d’entrepreneurs qui font le choix de vivre leur aventure entrepreneuriale en réseau. C’est l’agrégation d’individualités entrepreneuriales fortes qui font le choix conscient d’avancer ensemble, dans une même direction, pour défendre un projet commun qui fait la force de frappe d’un réseau.
En effet, qu’il s’agisse de l’entrepreneur futur franchiseur qui fait le choix de la franchise pour se développer, ou qu’il s’agisse des franchisés qui le rejoindront, tous font un même choix, celui de miser sur l’effet réseau.
Depuis des années, après avoir accompagné des centaines de réseaux, j’observe une constante : au-delà de la pertinence du concept, de la puissance de la centrale d’achat, de la qualité du contrat, ce qui différencie un réseau qui stagne d’un réseau qui surperforme, c’est sa capacité à activer l’intelligence collective en franchise.
Dans un contexte économique mouvant, ce levier immatériel devient-il un actif tangible de performance. Pourquoi ? Parce que l’intelligence collective en franchise est la clé de l’agilité. Sans égo de groupe, sans volonté de faire des compromis dans l’intérêt du collectif réseau, les réticences, les jeux de posture cassent la dynamique d’un réseau.
Au-delà du concept : la quête de l’égo de Groupe
Lorsqu’un entrepreneur envisage de devenir franchisé, il est naturellement séduit par la rentabilité du modèle économique et la notoriété de l’enseigne. Cependant, ce qu’il apprendra rapidement et fondamentalement, c’est que le réseau le protégera de ce qui nuit le plus à un chef d’entreprise : L’isolement.
La force d’un collectif réseau réside donc dans sa capacité à rompre l’isolement, tant d’un point de vue psychologique (favoriser l’échange, l’interaction, le partage) que d’un point de vue analytique (favoriser le reporting et le benchmark). Un réseau doit donc investir pour capitaliser sur trois niveaux d’intelligence afin de nourrir l’intelligence collective en franchise :
- L’intelligence du franchiseur : sa vision stratégique, l’ingénierie du concept et l’innovation.
- L’intelligence des équipes du siège : l’animation, le marketing, le développement et le support technique apporté aux franchisés.
- L’intelligence des franchisés : la connaissance terrain, la réactivité locale, et la volonté de partager pour progresser.
C’est la fluidité des interactions entre ces trois pôles qui crée l’intelligence collective en franchise. L’histoire de la franchise nous rappelle régulièrement que cette qualité d’interaction (les synergies, la co-construction, le partage de best-practices) confère un véritable avantage concurrentiel durable.
L’agilité par le « dépassement de fonction » : la métaphore sportive
Les crises que nous traversons et les mutations rapides du commerce (digitalisation, RSE, nouvelles habitudes de consommation) confirment une chose : l’innovation n’est plus un choix, mais une nécessité absolue.
Elles confirment également que, bien souvent, il est difficile de prédire mais qu’il est dangereux de ne pas bouger. En clair, il faut tester en permanence, échouer, pour enfin réussir. Pour être performant aujourd’hui, un réseau doit donc être agile et compréhensif sur les phases d’apprentissage « essai-erreur ». Or, l’intelligence collective en franchise est le carburant de cette agilité. Un réseau cloisonné, réticent, où l’information ne circule que de haut en bas (Top-Down), est un réseau lent. À l’inverse, un réseau connecté est un organisme vivant capable de réagir vite.
On peut ici filer la métaphore du sport de haut niveau. Dans une grande équipe, l’intelligence collective en franchise se matérialise par ce que l’on appelle le dépassement de fonction. Dépasser sa fonction, c’est savoir aller au-delà de ses obligations strictes, au-delà du rôle qui nous a été assigné sur le papier ou dans le contrat, pour aider son coéquipier, sauver une action, ou marquer un point décisif. C’est jouer pour le maillot, pas pour ses statistiques personnelles.
Dans un réseau de franchise performant, ce dépassement de fonction s’observe des deux côtés :
- Du côté du franchiseur : c’est accepter que le savoir et que la vérité ne résident pas uniquement au siège. C’est aussi savoir se remettre en question, mettre en place des comités qui favorisent le challenge. C’est savoir repenser son modèle dans une logique d’équilibre et de gagnant-gagnant.
- Du côté des franchisés : c’est faire preuve d’une réactivité exemplaire dans l’application des décisions stratégiques, une fois celles-ci actées. C’est prendre des initiatives locales pour soutenir un collègue en difficulté, c’est donner de l’énergie au service du collectif réseau.
Cette capacité collective rend le réseau infiniment plus robuste que la somme de ses parties. C’est un point crucial de l’intelligence collective en franchise que nous auditons systématiquement lorsque nous intervenons pour optimiser un réseau existant.
La co-construction : un rempart contre l’incertitude
Dans l’histoire des réseaux, face à l’adversité, franchiseurs et franchisés ont parfois eu le réflexe de se replier sur eux-mêmes, se recentrant sur leur intérêt individuel immédiat.
Quand l’incertitude et l’insécurité économique gagnent les cœurs, la tentation de protéger ses propres intérêts, de fuir toute remise en question est grande ! D’autres fois, c’est la peur d’être challengé, de perdre une certaine emprise sur la stratégie qui incite les franchiseurs à ne pas se confronter au réseau.
Pourtant, co-construire, ce n’est pas laisser les franchisés décider de la stratégie (c’est le rôle du franchiseur), mais c’est les impliquer dans la réflexion, leur permettre d’exercer une saine influence. C’est utiliser des commissions de travail (commission produit, commission marketing, commission informatique) pour tester, valider et enrichir les idées avant leur déploiement. Par ailleurs, un réseau qui mise sur l’intelligence collective en franchise par la co-construction est un réseau qui s’approprie les changements au lieu de les subir.
Comment évaluer le degré de collectif d’un réseau : par le test du « Nous » vs « Je »
Peter Drucker, célèbre théoricien du management, soulignait à juste titre :
« Le meilleur indicateur du développement de l’esprit d’équipe est le pourcentage de « nous » divisé par les « je » que l’on entend dans les conversations. »
Cette citation s’applique parfaitement à l’intelligence collective en franchise. Si vous entendez trop de « Je » ou de « Ils » dans les réunions régionales d’un réseau, dans les conventions annuelles, c’est un signal d’alerte. Cela signifie que l’intelligence collective en franchise est en panne et que le réseau risque de se rigidifier. Il peut être temps de prendre du recul, de faire une analyse objective des raisons profondes de cet éloignement, de faire appel à un conseil extérieur pour identifier les points de blocage et rétablir les structures de dialogue.
Les 4 piliers pour activer l’intelligence collective en franchise
L’intelligence collective en franchise d’un réseau se base sur quatre piliers :
- La vision partagée : l’intelligence collective en franchise ne fonctionne que si tout le monde regarde dans la même direction. Le franchiseur doit communiquer inlassablement sur le « Pourquoi » (le projet) et pas seulement sur le « Comment » (les process).
- Les instances de dialogue : il faut créer des espaces formels (commissions, conseils consultatifs) et informels (réunions régionales, conventions) pour que la parole circule. Ces instances doivent être animées avec professionnalisme, équité et équilibre.
- L’humilité du leadership : un franchiseur humble reconnaît qu’il n’a pas toutes les réponses, et qu’il n’a pas toujours raison. Accepter les retours du terrain est la base de l’amélioration continue du savoir-faire.
- L’outil digital : à l’ère numérique, l’intelligence collective en franchise passe par des outils IT qui permettent de dynamiser et fluidifier le partage d’informations et « best practices ».
Les enseignes qui placent l’intelligence collective en franchise au cœur de leur ADN, au sommet de leur charte de fonctionnement :
- Innoveront plus vite grâce aux idées du terrain ;
- Résisteront mieux aux crises grâce à la solidarité ;
- Attireront les meilleurs profils de franchisés grâce à une culture d’entreprise forte.
Cette alchimie complexe, mais puissante, placez-la en haut de vos priorités, chers franchiseurs. Car, comme les plus belles victoires sont les victoires collectives.
