La franchise, moyen moderne de distribution pour les industriels

« La montée en puissance des industriels dans les réseaux organisés
permet de réinventer la notion d’intelligence collective »

Depuis trois ans, Franchise Management constate une montée en puissance des industriels dans les réseaux organisés.

Associé Franchise Management, Olivier Mignot explique les raisons de ce mouvement de fond, ses contraintes majeures, les solutions offertes par la franchise ou la concession aux industriels, les clés pour réussir cette révolution culturelle ainsi que l’accompagnement proposé par le cabinet à ces futurs franchiseurs.

Pourquoi les entreprises industrielles choisissent aujourd’hui de plus en plus les réseaux organisés comme mode de développement ?

Olivier Mignot : Les industriels ont longtemps pratiqué une relation client-fournisseur avec les indépendants distribuant leurs références. Leur savoir-faire de fabricant représentait alors 90% de la valeur ajoutée de leurs produits.

Or, aujourd’hui, cette technicité n’est plus un argument suffisant pour convaincre le revendeur multimarques et le client final. Elle doit être accompagnée de services, et donc d’une dimension humaine dans le cadre de la vente, pour conserver sa performance originelle.

Ces services peuvent prendre différentes formes : contact commercial pour que toute la matière grise intégrée dans la conception des produits parvienne jusqu’au client final – consommateur, entreprise de transformation, etc. -, pose du matériel par des professionnels afin de ne pas altérer la qualité des références, facilités de paiement, service après-vente, garanties… Associer des services à des produits est une tendance irréversible dans le commerce, concernant tous les acteurs. Même une grande enseigne comme Mc Donald’s s’attache à donner une dimension humaine à son réseau : ascenseur social en état de marche pour ses équipes, Wifi gratuit dans le restaurant pour le consommateur, matières premières issues de la production locale, sécurité alimentaire, etc.

La nécessité de proposer des services au consommateur, est-elle leur seule raison de choisir la forme d’un réseau organisé ?

Olivier Mignot : Non. On observe également une concentration des achats pour leurs produits, avec une notion de grands comptes devenue incontournable pour être référencé par des clients exigeant une couverture nationale. C’est en particulier le cas dans le bâtiment, où il faut être un réseau pour mieux exister localement. Certains appels d’offres demandent une présence physique en région justifiant l’existence locale d’un franchisé.

Ce besoin de mutualisation s’étend maintenant à l’ensemble des services administratifs. Par exemple, pour rester réactif et pertinent dans les appels d’offres, désormais plus complexes avec l’accumulation des normes, ou pour perfectionner les suivis de chantier. Ces dispositions pour optimiser le back office d’une agence en réseau permettent à l’artisan local de se concentrer sur la qualité du travail et le lien humain, c’est-à-dire sa valeur ajoutée, au lieu de devoir consacrer plus de la moitié de son temps opérationnel à des tâches administratives.

Quelles spécificités des réseaux organisés conviennent particulièrement aux industriels ?

Olivier Mignot : Tout d’abord, un indépendant reste en moyenne 12 ans dans un réseau organisé lorsque son enseigne joue pleinement son rôle d’accompagnateur de réussite. Cela signifie que, sur son secteur, l’industriel possède la garantie d’alimenter sa chaîne de production pendant cette même durée. Ce qui, par exemple, sécurise son investissement dans un nouvel outil industriel.

Ensuite, lors du montage du métier de tête de réseau, on construit un tableau de bord correspondant au besoin d’informations offrant une réactivité optimum de la production. Cela n’est pas le cas dans le circuit classique de l’industrie : l’usine ne peut se servir des taux de revente de ses références pour ajuster sa production qu’au prochain passage de son commercial chez son distributeur, et encore, de façon purement déclarative.

Dans les réseaux organisés, les frais de fonctionnement du service commercial sont réduits, puisque l’indépendant a, par contrat, l’obligation de se fournir en très grande partie auprès de son enseigne. Ces frais commerciaux sont alors transférés vers le service animation du réseau, en étant bien moindres que dans le cadre d’un réseau de distributeurs.

Enfin, un indépendant en réseau organisé, véritable partenaire de son enseigne, peut lui remonter des informations vitales sur le marché, la perception des produits ou encore l’efficacité du marketing, son intérêt étant le même que celui de la tête de réseau.

Quelles sont les contraintes majeures pour un industriel voulant devenir une enseigne et créer un réseau d’indépendants ?

Olivier Mignot : Pour devenir franchiseurs, les industriels doivent passer, avec leurs distributeurs existants, d’une relation client-fournisseur à une relation de partenaires en réseau. Ce qui pose deux problématiques parfaitement identifiées.

D’une part, même si les industriels et les distributeurs entretiennent des relations souvent fortes et inscrites dans la durée, tous deux étaient légitimement dans la situation de chercher à optimiser leurs gains dans un cadre fournisseur/client. Dans un réseau, ce rapport de forces doit se transformer en échange gagnant-gagnant, avec un partage des fruits du travail entre les partenaires. Le distributeur devenu franchisé peut s’inquiéter de perdre sa liberté de commerçant, le jeu collectif de la franchise faisant souvent aussi peur qu’envie. Ce changement majeur dans la relation nécessite pour l’industriel d’instaurer une certaine confiance.

D’autre part, le parc des distributeurs des produits de l’industriel est très hétérogène, tant au niveau du chiffre d’affaires des agences locales – pouvant varier de 1 à 100 – que pour les métiers qu’elles couvrent. En effet, les distributeurs existants ne s’adressent pas nécessairement à des particuliers ET à des professionnels. Ou encore, ils ne répondent pas forcément à des appels d’offres. Les profils des dirigeants sont aussi différents : chefs d’entreprise ayant choisi un métier technique ou techniciens reconvertis en concessionnaires ou franchisés.

Dans la plupart des secteurs, le franchiseur détient l’intégralité du savoir-faire. Dans l’industrie, la tête de réseau ne détient que le savoir-faire « produits », mais pas le savoir-faire lié au fonctionnement d’une agence : méthodes de commercialisation, management des équipes, gestion du centre de profit… En effet, l’industriel ne dispose pas généralement d’une agence-pilote et n’a pas acquis la crédibilité d’un opérationnel pour codifier et transmettre un savoir-faire à des indépendants. L’intégration d’un développement en franchise s’avère toujours une vraie révolution culturelle pour toute industrie.

Dans ce cas, quelles solutions s’offrent aux industriels ?

Olivier Mignot : Les industriels se préparant à devenir têtes de réseaux organisés – généralement en franchise ou en concession – peuvent créer une structure en propre, ce qui nécessite d’importants moyens financiers et reste toujours un long apprentissage. Leur bénéfice pour l’industriel est alors de mieux comprendre son marché grâce à son pilote. Par ailleurs cette nouvelle expertise lui permet aussi d’être plus pertinent vis-à-vis de ses clients traditionnels – hors du réseau d’indépendants – en comprenant mieux leurs problématiques.

En effet, le plus souvent, la franchise ou la concession viennent en complément, au moins au départ, du réseau commercial classique, lequel va s’appuyer sur cette nouvelle expertise pour être plus performant et crédible dans son rôle de « vendeur-conseil » auprès des revendeurs traditionnels.

Mais le modèle de cette agence-pilote ne correspond pas forcément à l’ensemble du réseau et n’apporte qu’une réponse partielle aux futurs indépendants de l’enseigne. Il peut être plus efficace, même si plus compliqué, de préférer une logique de co-construction et co-fondation du réseau. L’industriel a alors pour métier de normaliser et codifier des process pratiqués sur le terrain par ses partenaires avec une notion de franchisés-pilotes (ou concessionnaires-pilotes).

La montée en puissance des industriels dans les réseaux organisés permet de réinventer la notion d’intelligence collective, car elle est alors plus déterminante dans la réussite de l’enseigne que dans le cas d’une enseigne de distribution de produits classiques.

Quelles sont les clés pour réussir cette révolution culturelle au sein d’une entreprise industrielle ?

Olivier Mignot : Tous les indépendants existants ne peuvent fonctionner dans le même schéma sous enseigne. Pour répondre à cette hétérogénéité, il faut donc un projet en franchise modulaire, c’est-à-dire déclinable en plusieurs modèles, chacun d’entre eux étant bien identifié et imposant des droits et devoirs différents au franchisé.

Ensuite, il faut un accompagnement à cette conduite du changement, menée aussi bien en interne auprès des équipes de l’industriel-franchiseur, qu’en externe, avec les distributeurs convertis en franchisés (ou concessionnaires). D’une part, en dégageant du temps pour la formation, afin d’expliquer le sens et l’intérêt d’un réseau organisé. D’autre part, en créant et en animant des groupes de travail très opérationnels avec les franchisés (ou concessionnaires), pour que ces derniers prennent leur destin en main afin de définir leur futur mode de fonctionnement en agence.

Quels sont les apports du cabinet Franchise Management pour des industriels devenant franchiseurs ?

Olivier Mignot : Nous aidons à définir la stratégie commerciale, par la réécriture de la vision de l’entreprise intégrant la dimension humaine d’un réseau et par la précision du cadre contractuel pour les indépendants de l’enseigne.

Nous intervenons aussi dans la co-construction du réseau à trois niveaux : l’identification des indépendants-pilotes possédant une compétence opérationnelle et la volonté de transmettre leur savoir-faire, la modélisation de cette compétence, et enfin la structuration de la force d’animation, en scindant technique et coaching.