Introduction
Les clés de réussite et d’échec d’un point de vue financier
Les réseaux bénéficient d’une capacité de financement insuffisante
Dans la moitié des cas, les jeunes franchiseurs sous-estiment la trésorerie nécessaire à leur projet.
« Au-delà des figures imposées (pilote, DIP, manop…), préoccupez-vous sans attendre des ressources financières nécessaires à l’atteinte de vos ambitions », rappelle Sylvain Bartolomeu, président de Franchise Management.
Trop souvent, ils démarrent avec des ressources limitées ou sans avoir levé de fonds, ce qui revient à « entamer un ultra-trail avec une petite gourde aux trois quarts vide ! ».
Un sujet longtemps… inenvisageable
Pendant longtemps, le financement de la tête de réseau était quasi impossible.
« Quand j’ai débuté dans le monde de la franchise il y a une vingtaine d’années, les banquiers et les fonds d’investissement opposaient aux demandes une fin de non-recevoir, par pure méconnaissance de la franchise et de sa mécanique », explique Sylvain Bartolomeu.
Aujourd’hui, la meilleure compréhension du modèle a permis d’ouvrir les portes du financement, confortée par la résilience historique de la franchise.
L’excès de précipitation
La tentation d’aller vite pousse de nombreux jeunes franchiseurs à brûler les étapes, risquant ainsi de fragiliser leur trésorerie.
« Trop de franchiseurs sont dans une stratégie d’encours, à un horizon de court terme. En négligeant le socle de trésorerie nécessaire à des appels de fonds futurs, ils font l’inverse de ce qu’il faudrait pour consolider les bases de leur développement. »
Une perméabilité aux discours simplistes sur la franchise
Certains promettent aux créateurs qu’un petit abonnement suffit pour devenir franchiseur.
« C’est trop simple. Lancer une franchise reste une affaire d’investissement, de structuration, et d’un BFR suffisant à couvrir dans les premières années d’exploitation. Devenir franchiseur, c’est aussi savoir valoriser les investissements consentis et les répercuter dans votre coût d’entrée », rappelle Sylvain.
Les clés de structuration et de management à ne pas négliger
La structuration du réseau et le management sont des facteurs clés pour optimiser la performance et la croissance du réseau.
En quoi structurer est vertueux
Structurer, c’est faire les choix d’organisation qui améliorent l’efficience des processus tout en maîtrisant les coûts, afin d’optimiser l’expérience des franchisés.
Cela passe par :
- Le recrutement de talents experts adaptés aux besoins du réseau,
- L’acquisition de systèmes performants, comme une centrale d’achats, un laboratoire centralisé ou des logiciels en SaaS, proposés aux franchisés sous abonnement.
Parce qu’il peut être difficile d’identifier le bon moment pour investir, l’expertise d’un cabinet de conseil reconnu est précieuse.
Réussir l’arbitrage de vos ressources
Le cycle de vie d’un réseau comporte plusieurs phases (création, développement, industrialisation, transmission) et les besoins en ressources évoluent en conséquence.
Il faut savoir :
- Acquérir ou réduire les ressources,
- Choisir entre internalisation ou externalisation, notamment en ce qui concerne les talents et les systèmes.
« Recruter un cadre ou un collaborateur est un signal fort, qui doit marquer votre investissement en faveur d’une fonction structurante. Revers de la médaille, vous vous retrouvez avec un problème sur les bras si la greffe ne prend pas », souligne Sylvain.
Acquérir le discernement nécessaire
Le dirigeant de réseau peut s’isoler, surtout en cas de croissance rapide.
Il doit s’entourer de collaborateurs capables de le challenger avec sincérité, même si cela peut déplaire.
« Je distinguerais deux phases. Au début, vous n’avez pas de notoriété. À l’inverse, quand vous rencontrez le succès, vous ne manquez pas de supporters ! »
Le dirigeant doit accepter la contradiction comme un levier constructif et valoriser les conseils de tous, du terrain au conseil d’administration.
Gouvernance : des clés stratégiques souvent oubliées
La gouvernance est fondamentale pour structurer la prise de décision et sécuriser la pérennité du réseau.
Le choix au départ
Au démarrage, la gouvernance est souvent informelle, confiée aux fondateurs ou quelques associés.
« Il n’est jamais inutile de se questionner sur qui détient le pouvoir dans son organisation, afin de sécuriser la prise de décision par le haut », rappelle Sylvain.
Professionnaliser la gouvernance via un Conseil de surveillance ou une Assemblée générale devient nécessaire à un certain stade.
Les évolutions découlant de vos opérations de haut de bilan
Les levées de fonds, augmentations de capital et rapprochements modifient la gouvernance et engendrent de nouveaux défis.
« Sortir un mauvais collaborateur, cela se gère toujours. Mais devoir revisiter votre gouvernance après certains choix peut sérieusement vous contrarier », souligne Sylvain.
Les fonds d’investissement peuvent apporter un opérating partner pour faciliter les relations.
Gare à la « baronnisation »…
Les conseils d’administration peuvent voir se former des baronnies, où une minorité influence la majorité.
« Cela illustre aussi la difficulté de se retrouver confronté à des problématiques de grands groupes, lorsqu’on a été jusqu’ici qu’un gérant de T/PME. D’où l’importance d’avoir clarifié certaines règles dans votre pacte d’associés », conclut Sylvain.
Le leadership : une clé humaine de réussite en réseau
Le leadership est un élément humain clé pour fédérer et développer un réseau.
Savoir prendre le costume de leader
Il faut convaincre les futurs franchisés et créer une relation durable.
« Plus que d’Intuitu personae, je préfère parler de leadership. Le marché ne manque pas d’excellents concepts, mais leurs créateurs ne sont pas automatiquement des leaders », explique Sylvain.
Souvent seul au début, le dirigeant doit savoir déléguer et parfois séparer les fonctions de Président et DG.
Faire preuve d’humilité, un vrai atout concurrentiel
Devenir franchiseur demande de l’humilité et une capacité permanente d’apprentissage.
« Les jeunes réseaux accompagnés par nos soins sont principalement le fruit d’entrepreneurs qui savaient… qu’ils ne savaient pas ! », s’amuse Sylvain.
Cette humilité permet d’adapter le système, car la franchise est avant tout une aventure humaine.
Mettre votre « niaque » au service de votre projet
La réussite est souvent vécue comme une nécessité vitale, portée par un engagement profond.
« C’est comme un sportif de haut niveau, qui fait de sa victoire, de son titre, une raison de vivre. Dans sa tête, il n’y a pas de plan B ! ».
Cet engagement peut aussi naître d’un besoin de revanche ou de défendre une cause.
« J’accompagne un réseau de micro-crèches, et les deux fondateurs le font, car ils ont eu un parcours de vie difficile. Leur projet est synonyme d’inclusion et ils le font pour leurs enfants. Ça les transcende », conclut Sylvain.
Conclusion
La réussite en franchise repose sur de multiples piliers souvent méconnus : finances, structuration, gouvernance et leadership.
Franchise Management vous accompagne pour lever ces angles morts et assurer un développement pérenne.
