Passer d’une unité pilote réussie à un réseau national est l’ambition de nombreux entrepreneurs. Pourtant, le développement en franchise ne se résume pas à la simple duplication d’un point de vente. C’est une mutation génétique de l’entreprise.
Pour comprendre les rouages de cette transformation, nous avons interrogé Sylvain Bartolomeu, expert en stratégie de réseaux, membre du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise et membre du club expert de la Fédération du Commerce Associé. Comment valider la solidité de son modèle ? Quelles sont les erreurs fatales à éviter ? Voici une analyse approfondie des fondations nécessaires pour un développement en franchise maîtrisé.
Toute stratégie démarre par un cahier des charges clair et une validation de la franchisabilité
Avant de lancer votre développement en franchise, la première étape est de passer votre concept au crible de sa franchisabilité.
Selon Sylvain Bartolomeu, de nombreux projets échouent parce qu’ils sont insuffisamment créateurs de valeur, trop dépendants de leur fondateur, ou tout bonnement pas assez structurés pour faire l’objet d’un déploiement en franchise.
Franchiser, c’est faire un aller simple. Il est essentiel de valider qu’un développement via des entrepreneurs indépendants franchisés est possible avant de signer les premiers contrats. L’attractivité de votre modèle, son caractère duplicable et transmissible doivent être analysés et challengés pour que votre stratégie franchise soit pérenne et durable.
Vérifier la duplicabilité technique et commerciale
Un concept est franchisable s’il peut être transmis à un tiers qui ne maîtrise pas initialement votre concept, et si des profils de candidats existent pour un tel projet.
Si votre succès repose exclusivement sur votre talent personnel, sur une expertise non transmissible, sur une compétence technique ultra-spécifique impossible à enseigner en quelques semaines, développer un réseau de franchise sera impossible ou extrêmement coûteux.
Un concept peut ne pas être duplicable en l’état, mais un plan d’optimisation défini préalablement au lancement peut permettre de le rendre transmissible et duplicable ! La question de la transformation de votre concept en un ensemble de savoir-faire formalisés, décrits et transmissibles peut donc se poser au moment de vérifier la duplicabilité d’un concept.
Valider la rentabilité au service du réseau
Le volet économique est le second juge de paix.
Pour que votre développement en franchise soit viable, le modèle doit être assez « généreux » pour nourrir deux entités : le franchisé et le franchiseur.
- Côté franchisé : le concept doit permettre un Retour Sur Investissement (ROI) rapide et une rémunération cohérente avec l’implication du chef d’entreprise.
- Côté franchiseur : le modèle doit rester rentable une fois les coûts de structure et d’animation du réseau déduits des royalties perçues.
L’atteinte du ROI pour les deux parties n’est pas la même. Quand un franchisé signe un contrat de 7 ans, il doit dégager une rentabilité suffisante durant la deuxième partie de son contrat. Côté franchiseur, l’atteinte d’un ROI sera plus longue et le seuil de rentabilité de l’activité franchiseur doit être clairement identifié car, 3 à 4 ans après le lancement d’un réseau, les attentes des franchisés changent et le franchiseur doit être en mesure d’upgrader ses services pour continuer de satisfaire durablement ses franchisés et ses candidats.
« Un projet insuffisamment créateur de valeur pour être franchisable est un projet qui s’essoufflera dès les premières années de développement », prévient Sylvain Bartolomeu.
Le rôle crucial du modèle pilote dans la stratégie franchise : la preuve par l’exemple
Dans le cadre d’un développement en franchise, le site pilote n’est pas une option, c’est une nécessité absolue. Il sert de laboratoire et de preuve de concept. Mais il sert aussi de bouclier car il légitimera toutes les actions du franchiseur à l’égard du réseau.
Valider la reproductibilité
Le pilote permet d’appréhender le « champ des possibles ». Il ne suffit pas qu’une boutique fonctionne à Paris pour qu’elle fonctionne à Lyon ou dans une zone rurale. Idéalement, posséder plusieurs unités pilotes permet d’évaluer les écarts de performance et d’ajuster le modèle aux différentes réalités géographiques. En franchise, il s’agit de développer un concept testé et éprouvé. Plusieurs unités pilotes permet de tester des variantes au concept initial, et donc d’élargir le champ des possibles en termes de développement.
Nettoyer le compte de résultat
L’une des étapes clés lors de la construction d’un cahier des charges franchise, est de faire le tri dans l’exploitation du ou des pilotes, notamment dans la partie économique. Un créateur a souvent tendance à mélanger des charges liées à sa holding ou des dépenses historiques qui ne concerneront pas le futur franchisé. Pour réussir son développement en franchise, il faut présenter un compte de résultat « propre » et réaliste, qui servira de base aux futurs business plans des candidats.
La formalisation du savoir-faire : l’actif immatériel
Le savoir-faire est le cœur du contrat. Sans savoir-faire formalisé, il n’y a pas de franchise. Pourtant, Sylvain Bartolomeu constate qu’en moyenne, seul 30 % du savoir-faire est réellement mis formalisé au lancement d’un réseau, quand les premiers franchisés ont besoin de comprendre et d’appréhender 100% du métier !
Savoir-faire tacite : la zone de danger d’un réseau
Pour réussir un développement en franchise, il faut transformer le savoir-faire tacite en explicite. Cela passe par la rédaction de manuels opératoires (ou « Bibles ») extrêmement précis.
En règle générale, on recense 8 à 15 blocs de savoir-faire qui composent le manuel opératoire d’un réseau. Voici quelques exemples :
- Le sourcing et la logistique : Comment commander les produits ?
- Le marketing et la communication : Comment attirer le client localement ?
- L’organisation type : Quel est le planning d’une journée type en point de vente ?
Une stratégie de développement efficace suppose de définir précisément qui fait quoi, entre le franchiseur et les adhérents du réseau. Cette répartition des rôles, des droits et des devoirs repose en premier lieu sur une strict définition du savoir-faire.
En effet, le premier engagement d’un franchisé est d’appliquer le savoir-faire tel qu’il est définit par le franchiseur, afin de délivrer une promesse consommateur uniforme. Le premier engagement du franchiseur est le pendant de ce qui est imposé aux franchisés : Faire vivre ledit savoir-faire.
Nombre de projets de réseaux, avec des concepts pertinents, se sont effondrés au lancement faute d’un savoir-faire clairement définit, et faute d’une répartition des rôles claire entre les parties du réseau. L’accompagnement par un conseil externe est ici essentiel. Un regard neuf est indispensable car il permet de déceler les angles morts du concept, ces gestes métiers fait par automatisme, sans conscience qu’il s’agit d’un véritable avantage concurrentiel, qui doivent donc être expliqués étape par étape au futur franchisé.
Les erreurs classiques lors du développement en franchise
Après avoir accompagné plus de 130 réseaux en presque 20 ans, Sylvain Bartolomeu identifie des erreurs récurrentes qui freinent ou condamnent le développement d’une franchise :
- Le manque de réflexion sur ce qui compose le concept à franchiser : un produit ne suffit pas à faire un concept. Une franchise, c’est aussi (et surtout) une marque capable de générer du trafic et un ensemble de techniques, de méthodes, capables de faire réussir durablement les franchisés du réseau.
- L’absence de distinction entre le négociable et le non-négociable : si vous laissez chaque franchisé modifier le concept, vous ne construisez pas un réseau. L’absence d’engagements clairs, d’une répartition entre ce qui relève du franchiseur et des franchisés, est vital pour permettre à un réseau de se développer durablement.
- Vouloir aller trop vite : signer des contrats avant d’avoir finalisé un process de développement et d’intégration précis est le meilleur moyen de vivre des litiges dès la première année.
La posture du dirigeant : fondamental dans la réussite d’un réseau
Le développement en franchise exige une mutation génétique organisationnelle, nous l’avons vu précédemment. Mais elle exige aussi et surtout une mutation psychologique. Le dirigeant ne doit plus seulement être un excellent opérationnel, il doit devenir un leader de réseau. Deux qualités sont attendus et essentiel chez un franchiseur :
L’humilité et la résilience
Le futur franchiseur doit accepter que son modèle soit challengé. Il doit faire preuve d’humilité face aux remarques des franchisés et de résilience face au stress quotidien de la gestion d’un collectif.
La vision collective
Franchiser, c’est avoir envie de construire une équipe. Votre succès ne dépend plus seulement de vos ventes, mais de la réussite d’autres patrons que vous aurez formés. C’est un passage de « l’entreprise pour soi » à « l’entreprise pour et par les autres ».
Le cadre juridique : un contrat au service de la stratégie
Un contrat de franchise n’est jamais standard. Il doit être le reflet exact de votre stratégie de développement en franchise, et tout jeune franchiseur doit parfaitement le maîtriser pour éviter les non-dits et les contentieux qui iront avec.
Un bon contrat doit être équilibré, clarifiant les droits et les devoirs de chacun. Sylvain Bartolomeu insiste : « Il n’y a pas de franchise type. Le contrat doit être personnalisé pour intégrer les spécificités de votre métier, vos exigences en matière de qualité et les libertés que vous accordez à vos partenaires. » Un manque de réflexion stratégique avant la rédaction juridique conduit inévitablement à un contrat inadapté.
Conclusion : les clés du succès pour votre développement en franchise
Pour conclure cet échange avec Sylvain Bartolomeu, si vous deviez retenir trois piliers pour votre développement en franchise :
- La réflexion stratégique préalable : ne vous imposez pas la franchise par effet de mode. Assurez-vous que c’est le modèle le plus créateur de valeur pour votre vision.
- Le leadership : on ne développe pas un réseau avec de la « petite tactique ». Devenez un leader capable de porter une vision à long terme.
- Le bon timing : le développement en franchise est un voyage sans retour. Il faut partir au moment où le modèle est mature, mais avant que le marché ne soit saturé.
En respectant ces étapes — validation de la duplicabilité, test rigoureux sur le pilote, formalisation du savoir-faire et leadership affirmé — vous transformerez votre concept en un réseau de franchise solide, pérenne et attractif.
