Master Franchise et développement international

Pourquoi se développer à l’international lorsqu’on est Franchiseur ?

Qu’une tête de réseau, qu’un franchiseur mature, soit installé et se développe sur son territoire natif, assis sur des fondamentaux maitrisés, ou qu’il s’agisse d’un jeune concept dont le primo développement se construit avec ses premiers adhérents, la porte du développement international en Master franchise ne manquera pas de vibrer sous les demandes d’investisseurs à l’affut d’opportunités ou plus simplement, lors d’une rencontre entre deux entrepreneurs.

Plus un concept de franchise est attractif, plus il attire les opportunités, y compris les opportunités de franchisés ou Master franchisés à l’international.

Faut-il saisir ces opportunités, sans être prêt ? Faut-il franchir le pas ? ou au contraire, faut-il attendre d’avoir arrêté une stratégie fondée sur une organisation interne à toute épreuve ?

Le bon sens commande bien entendu de ne fermer la porte, a priori, à aucune de ces deux situations.

Elle commande surtout de ne pas être grisé par les opportunités ! De raisonner froidement, et de ne surtout pas confondre développement international et recours automatique à la Master Franchise .

Le développement international : Joint-Venture, Franchise, Master Franchise ?

Pour opérer un développement international, il faut rester maître de sa stratégie et faire les bons choix : Y aller en propre, en Joint-Venture, en franchise, ou en Master Franchise ? Choisir les pays prioritaires ?

Il faut aussi et surtout disposer des ressources nécessaires. Des équipes formées et une stratégie assise sur une organisation préparée.

Toutefois, la question de rejeter une opportunité inattendue peut se poser. Elle reste un sujet auquel sont souvent confrontés les dirigeants.

Comment guider cette décision ?

Dans un premier temps, le bon sens pourrait commander de rejeter cette option, car le manque de maturité sur un marché natif, peut laisser présager un manque de ressources et donc de disponibilités, pouvant conduire à l’échec.

En effet, le dirigeant d’entreprise voit souvent l’opportunité lorsqu’il un intérêt international se manifeste. Il ne voit toutefois pas totalement les risques d’enlisement lorsqu’une telle stratégie est mal préparée, ou est subie.

C’est la balance bénéfices – risques, et les modalités de mise en œuvre, qu’il conviendra de rationnaliser.

Pour opérer un développement à l’international, il faut rester maître de sa stratégie et faire les bons choix

Comment prendre la bonne décision de se développer à l’international ?

Les bonnes décisions se prennent en rééquilibrant émotion et raison !

Ainsi, il peut être opportun de se poser et de procéder à une analyse rationnelle des forces et faiblesses de la situation afin de mesurer la balance du risque gagnant face au risque perdant.

Cet « audit » de situation, peut se fonder sur des questions récurrentes qui guideront le process de décision.

Les questions suivantes pourront être envisagées :

Mon organisation humaine est-elle capable de répondre aux défis de l’international ?

Quelles sont les ressources humaines internes disponibles ? Mes équipes ont-elles une culture internationale ou une connaissance spécifique du pays cible ?

Ces questions sont essentielles !

Il faut également ne pas sous-estimer la barrière de la langue !  La communication entre les équipes, le coût de traduction des manuels de savoir-faire, l’accessibilité des logiciels, la traduction des packagings et des notices sont des investissements qu’il convient d’anticiper.

Quelles seront les contraintes d’approvisionnement ?

Qui prendra en charge les contraintes d’approvisionnement ? Si mon partenaire potentiel est un Master franchisé, dispose-t-il des effectifs et de la maîtrise de la logistique et du dédouanement, afin de procéder à l’enlèvement des marchandises ?

La distance entre les deux pays est-elle raisonnable ? Il faut anticiper le temps et le coût de transport afin de garantir l’accompagnement nécessaire à l’ouverture et en cours d’exploitation.

Quelle est la fiabilité de mon partenaire commercial pays ?

Est-ce que je dispose d’un audit de fiabilité de mon partenaire commercial ? Va-t-il respecter mon Concept où son histoire révèle-t-il des litiges ou une propension à s’approprier le concept dont la gestion lui est remis … en confiance ?

De quel niveau de compétences dispose mon candidat ? Connaissance de son territoire ? A-t-il déjà été le franchisé d’une enseigne ? Quel est le taux de TU de ses équipes ? Quelle analyse de ses performances économiques et de sa solidité financière ?

Puis-je facilement protéger mon concept dans le pays cible ? Ma marque, mes signes distinctifs ?

Mon Concept a-t-il un degré d’indépendance suffisant pouf favoriser une expansion rapide avec un niveau de support modéré ?

Plus qu’une réponse dogmatique, la décision d’y aller ou non doit venir d’une analyse proche d’un audit de situation interne, lequel permettra de mesurer le taux d’effort à accomplir au regard de l’opportunité mesurée face aux risques identifiés.

En développement international, les prises de décision sont rarement binaires. Mais il y a des zones grises ou on peut décider de s’engager, et d’autres non !

Comment choisir le ou les pays cible pour se développer à l’international ?

Construire une politique de développement international ne s’improvise donc pas.

Pour éviter bien des déconvenues, une analyse systémique est préconisée, afin d’étudier de manière parallèle d’une part, la désirabilité des marchés internationaux et d’autre part, leur accessibilité.

Ces études parallèles se rejoindront pour prioriser les territoires de développement, les pays à cibler, par un jeu de pondération propre à chaque enseigne.

Déterminer la désirabilité des territoires

La désirabilité des marchés et leur priorisation se construit par une analyse comparative de critères assez traditionnels.

• Critères macro-économiques : PIB parité pouvoir d’achat, taux de change, croissance nationale, taux d’inflation, stabilité politique, indice de gini
• Critères démographiques : répartition de la population par tranche d’âge, taux de natalité, densité urbaine et répartition
• Critères micro-économiques : études par agglomérations, urbanisation, voies d’accès, traffic, concentration du commerce, habitudes de consommation, relevé de prix, structure de la concurrence …
• Etudes de marché : nationale et par agglomération, dépenses de consommation par agglomération, par quartiers, tendances …
• Critères structurels : accès routiers, ports de débarquement, voies fluviales, niveau d’équipement en télé communication/internet, systèmes de paiement, …

Ces critères et bien d’autres vont de manière assez classique permettre de déterminer les territoires de développements allant du potentiel le plus élevé au potentiel le moins élevé.

Mais pour autant, le marché au plus fort potentiel, doit-il être traité en premier ?

Déterminer l’accessibilité des territoires

Chaque entreprise, en fonction de ses critères propres, doit identifier les freins à l’accessibilité d’un territoire. Certains critères seront communs à tous les réseaux, d’autres peuvent être propres à certains.

Les critères communs consistent en général en :

– une étude de l’environnement fiscal

– étude douanière (droits de douane, coût logistique à l’article, entreposage …)

– analyse des grands ratios impactant le P&L : loyer ou coût de construction au m², coût de la main d’œuvre et charges sociales, taxes afférentes à la revente, coût des homologations ou certifications des produits …

– mesures restrictives / protectionnistes spécifiques …

– analyse juridique de l’information pré contractuel et de la nature des contrats envisagés

La rencontre des critères de désirabilité et ceux d’accessibilité permettront de prioriser le développement et à ce stade, en toute connaissance de cause, de décider de la stratégie de développement avec les bons outils juridiques, pour chaque territoire considéré.

Choix des pays, règlementation et arbitrages contractuels

En effet, ces pré-études peuvent venir impacter le choix du mode contractuel. Une réglementation locale applicable à l’information pré contractuelle existe-t-elle dans le pays considéré comme c’est le cas au Brésil, en Italie ou en Australie. A défaut d’une telle réglementation, la jurisprudence fondée sur le droit commun offre-t-elle aux adhérents des réseaux le même niveau de protection ? Comme c’est le cas en Allemagne.

Des réglementations d’ordre public peuvent-elles venir requalifier la nature initiale d’un contrat et imposer de facto la loi locale et les juridictions locales, comme cela peut être le cas au Liban ou en Arabie Saoudite.

C’est une fois ces analyses effectuées, que, de manière plus opérationnelle, la tête de réseau décidera de privilégier :

• Un développement prévoyant un contrat par site exploité et donc potentiellement une multiplicité de partenaires
• Un développement assis sur un partenaire plus puissant capable de respecter un plan de développement, lequel se développera en propre et/ou en Master franchise. (mixte)
• Un développement assis sur une Master Franchise et un territoire exclusif assorti ou non d’un plan de développement à respecter pour maintenir l’exclusivité
• D’autres modèles de partenariats

En définitive, c’est bien une fois ce travail initial effectué, que la tête de réseau pourra calibrer ses équipes et ses ressources afin d’accompagner le ou les partenaires sélectionnés.

Accompagnement, maîtrise de la langue, adaptation des outils aux contraintes locales, traduction des manuels de savoir-faire, adaptation éventuelle du Concept initial ….

Ce dimensionnement ne se fera à bon escient que s’il corrèle le potentiel du marché et la juste mesure des freins à son accessibilité.

Ici encore, le partage d’expérience avec des entreprises ayant vécu l’implantation et disposant du savoir-faire, sera un atout supplémentaire.

Des règlementations locales peuvent venir impacter le choix du mode contractuel

Zoom sur la Master Franchise

Tout d’abord, il est utile de rappeler que la conjonction de la liberté contractuelle et de la relation internationale, autorise une multitude de formats. Sky is the limit !

Si on distingue habituellement la Franchise Internationale de la Master Franchise, ces deux modèles peuvent chacun subir des aménagements pouvant les transformer en profondeur.

Ainsi, un entrepreneur A, peut confier sur un autre territoire, à un entrepreneur B :

• Un contrat de franchise par magasin, avec ce même partenaires ou plusieurs partenaires
• Un contrat de franchise avec un ou plusieurs partenaires, chacun disposant d’une exclusivité territoriale conditionnée à un plan de développement et un planning d’ouverture
• Le même schéma mais avec un contrat cadre et des contrats d’application, pour chaque nouveau magasin
• Un schéma mixte combinant l’un des modèles exposés ci-dessus et un droit de sous-licencier (Master Franchise partielle)
• Un contrat de Master franchise autorisant le Master franchisé à recruter ses propres franchisés

Ou construire une joint-venture sociétale adossée à un contrat de franchise (pour un développement en propre par la JV) ou un contrat de master franchise (pour des sous licences) ou un système mixte.

Définition de la Master Franchise ?

Si la Franchise s’envisage en général pour l’exploitation d’un point de vente par un franchisé, la Master Franchise se distingue en ce qu’elle envisage le déploiement par un seul partenaire, de plusieurs points de vente sur un territoire déterminé, en ayant recours à des sous-franchisés.

Le Master-Franchiseur accorde à son partenaire local, le Master-Franchisé, un droit d’exploitation et un droit de développement, sur un territoire déterminé, du concept et de son savoir-faire associé, l’autorisant à recruter, former et animer ses propres franchisés.

Quelles sont les caractéristiques essentielles du Contrat de Master Franchise ?

Master franchise : La détermination du savoir-faire transmis

En matière de Franchise, le Franchiseur transmet au Franchisé le savoir-faire utile et nécessaire à la réitération du concept, permettant l’exploitation de l’Enseigne.

En ce qui concerne le Master Franchise, le Master Franchiseur devra non seulement transférer ce savoir-faire, mais il devra également transmettre et former le Master Franchisé à l’animation du réseau de Franchisés ; en somme, il devra le former et l’accompagner dans l’apprentissage et la gestion du métier de Franchiseur.

Master franchise : L’exigence de développement

Confier à un Master Franchisé le soin de développer l’Enseigne sur un territoire déterminé peut faire courir certains risques, si le Master Franchisé se révèle peu dynamique. Il est donc stratégique d’encadrer la relation par un plan de développement construit, ambitieux et réaliste, permettant un développement efficace pour les deux partenaires.

Master franchise : La couverture des risques

Le Contrat de Master Franchise est plus délicat à concevoir et maîtriser. Le rédacteur du contrat en collaboration étroite avec le Master Franchiseur, devra porter une attention soutenue à l’encadrement des questions relatives aux garanties de paiement, au respect de l’image de marque, au sort des contrats de franchise si la relation entre le Master Franchiseur et le Master Franchisé devait cesser, ainsi qu’aux questions de la loi applicable et du mode de résolution des conflits, s’il s’agit d’une Master Franchise internationale.

Pourquoi choisir la Master Franchise pour se développer à l’international ?

Pourquoi renoncer à la maîtrise de son réseau de franchisés et accepter de confier une partie du cœur de son savoir-faire à un acteur local ?

La vitesse du développement par un acteur parfaitement bien sélectionné, disposant d’une grande connaissance du marché local et une maîtrise du foncier, est en général la réponse la plus évidente.

Les adaptations du Concept par les échanges développés avec une personne maîtrisant la réglementation locale, la langue, la culture, les habitudes de consommation permet de rendre le Concept immédiatement plus attractif tout en évitant des pièges que seul un résident peut identifier.

Cette technique permet ainsi d’allier à la vitesse de distribution des produits et services sur un nouveau territoire, le développement de la notoriété des signes distinctifs, en général de l’Enseigne.

Enfin, en contrepartie de la transmission des éléments de savoir-faire, le Master Franchiseur perçoit divers droits d’entrée (pays / points d’exploitation) et des royalties assises en général sur le total du chiffre d’affaires réalisé par le Master Franchisé.

Cela pose la question de définir précisément le modèle de Master Franchise, et de répondre notamment à ces questions :

• Les droits, devoirs, et obligations des parties : Master franchiseur et Master franchisé
• Les équililbres économiques de la relation de Master Franchise
• Les objectifs à atteindre par le Master franchisé
• L’assistance apportée par la Master Franchiseur
• Les conditions de sorties en cas de non atteinte des objectifs
• …