Quelles sont les étapes pour développer un réseau de franchise ?
La création d’un Réseau organisé, que nous parlions de franchise, de concession, d’affiliation ou d’autres formes juridiques, et son développement sont soumis à de nombreux risques qu’il est préférable de connaître et d’anticiper, plutôt que d’attendre de subir les conséquences de leur réalisation.
Créer un réseau suppose de passer par 3 grandes phases, qui correspondent à 3 stades de vie du Franchiseur : Trois formes de management et d’organisation spécifiques qui supposeront que le dirigeant casse les schémas existants et réorganise sa tête de réseau.
Si l’on précise les étapes qui préoccuperont le Franchiseur à chaque stade de son cycle de vie, on distingue les 12 étapes suivantes :
- La création du concept
- La modélisation et les expérimentations en pilote
- L’ingénierie franchise de lancement
- Le primo franchisé et les premiers recrutements
- Le début du développement (amorçage)
- La structuration des services supports et l’ingénierie de management
- Le temps des justes équilibres, avec l’adaptation du modèle pour préparer l’industrialisation et l’éventuelle apparition des premières tensions dans la relation franchiseur – franchisé (baronnie…)
- L’atteinte de la taille critique, généralement entre 30 et 50 unités (variable selon le secteur d’activité et le business model du franchisé)
- L’industrialisation du développement, de l’animation, et la distance impactant la manière de manager
- L’agilité et la modernisation du concept
- Diversification par la création de nouveaux concepts
- Transmission, Croissance externe, International
On retrouve dans le schéma ci-après les 12 étapes du cycle de vie du franchiseur, organisées selon les 3 stade de vie d’un franchiseur :
Quel est le rôle du franchiseur et les conséquences managériales ?
La courbe de vie d’un réseau et ses principales étapes vont faire vivre à la tête de réseau des moments critiques, que ce soit à son Dirigeant ou aux équipes supports qui subissent les contraintes externes, corrigent les erreurs, ou surfent sur le succès sans anticiper les changements inévitables du marché ….
Mais la courbe de maturité d’un franchisé, a elle aussi sa propre existence et son impact sur le management du réseau.
Comme dans un couple, les rythmes des uns et des autres doivent constamment s’adapter pour ne pas se perdre !
Très schématiquement, la confrontation des courbes de maturité pourrait être présentée de la sorte :
La confrontation des courbes de maturité est générative de risques.
Comment catégoriser les risques managériaux pour mieux les anticiper ?
Nous n’aborderons pas ici la traduction juridique des risques opérationnels. Si en effet et traditionnellement, nous parlons de résiliation, de rupture fautive, de vices du consentement, de requalification d’un contrat de franchise en contrat de travail, de faute contractuelle, de déséquilibre significatif …. Ces notions ne sont pas des risques « per se », mais leur traduction en termes juridiques.
En réalité, ce sont bien les comportements qui sont générateurs de risques : un mensonge, une information erronée ou incomplète, un manquement, une négligence, un retard, un manque de respect …. Et ces comportements inappropriés seront ensuite qualifiés juridiquement, à l’occasion d’un litige judiciaire ou lors d’une transaction.
Le droit est donc une ligne discontinue et transverse qui vient outiller le franchiseur et le franchisé, pour argumenter et gagner un litige, …. une fois qu’il est trop tard.
Le véritable enjeu réside donc dans la maitrise des risques : leur cartographie, leur identification et la mise en place de plans d’actions afin d’anticiper leur survenance.
Essayons donc de les identifier par grandes catégories, en reprenant les courbes de maturité d’un franchiseur et d’un franchisé, le long du cycle de vie d’un Réseau.
STADE 1 du cycle de vie du franchiseur : La Création versus l’adhésion au Réseau
| La vie du Réseau | Le Franchiseur | Le Franchisé | La vie du Franchisé |
| Création du réseau | Doit tester son pilote | Doit comprendre le concept et ses exigences | L’adhésion au réseau |
| Doit présenter des données chiffrées probantes | Doit analyser les performances du réseau pour mesurer ses risques | ||
| Doit modéliser son concept | Doit connaître tous les aspects du concept | ||
| Doit délivrer un Document d’Informations Précontractuelles conforme aux exigences légales | Doit lire et se faire assister de ses conseils pour mesurer les investissements financiers et les engagements contractuels | ||
| Doit matérialiser et transmettre son savoir-faire | Doit réceptionner le savoir-faire, le lire et l’appliquer | ||
| Doit former son franchisé | Doit suivre avec succès les formations | ||
| Doit assister son franchisé à l’ouverture et en cours d’exécution du contrat | Doit appliquer le concept et suivre les recommandations du Franchiseur |
Apprendre à marcher avant de courir
La création du Réseau est l’acte fondateur où le Franchiseur construit les outils du métier de Franchiseur : Le Savoir faire et ses Manuels, le Contrat, le Document d’information précontractuel, le cursus de formation, le système d’information, la détermination des services supports nécessaires pour l’assistance (communication, centrale de référencement ou d’achat, site internet …).
L’adhésion au réseau est l’acte fondateur où le Franchisé investit sur la base des éléments qui lui ont été communiqué par le Franchiseur ; suivi de de la période où il apprend le concept et l’applique, conformément aux exigences du Contrat et des Manuels de savoir-Faire.
L’un doit donner, l’autre doit appliquer.
Les risques ici sont les plus faciles à identifier, à auditer et à mesurer. La traduction juridique la plus fréquente des manquements à ces obligations reposera sur les vices du consentement ou les inexécutions contractuelles.
Stade 2 du cycle de vie du Franchiseur : Le Développement du réseau versus l’individualisation du Franchisé
| La vie du Réseau | Le Franchiseur | Le Franchisé | La vie du Franchisé |
| Le développement et la structuration | Doit se professionnaliser | Doit se professionnaliser | L’individualisation du Franchisé qui d’apprenant, devient expert |
| Doit roder ses process | Peut challenger les process | ||
| Doit investir dans la ressource humaine (animation, achat, marketing …) | Peut résister à une intrusion trop forte ou ne pas comprendre le passage d’un management « affectif » à l’application de process | ||
| Doit homogénéiser les pratiques sans s’immiscer dans la gestion | Peut résister et arguer de contraintes locales et d’un besoin plus grand d’autonomie | ||
| Doit contrôler et sanctionner pour l’exemple (On devient franchiseur avec son premier contentieux …) | Peut ne pas supporter une application excessive et administrative, sans tenir compte de la réalité du terrain (manque d’écoute) | ||
| Doit créer de la valeur, améliorer les postes de rentabilité | Peut proposer des améliorations du Concept | ||
| Doit commencer à reconnaître | Commence à vouloir être reconnu |
De la relation parent enfant à l’adolescence
Au cours de cette étape, peuvent survenir des risques qui seront générés par le Franchiseur qui rode son concept, commence à s’organiser et à se structurer et qui peut manquer de souplesse et d’agilité pour accompagner et expliquer avec pédagogie cette transition.
Au cours de cette étape, peuvent survenir des risques qui seront générés par le Franchisé qui, passant du statut d’apprenant à jeune expert, « croit savoir » et commence à prendre une nouvelle dimension.
Le rôle du Franchiseur sera de trouver un juste équilibre entre la nécessaire maîtrise de son concept et la nécessité de faire grandir son écoute au regard de ses franchisés qui « ont grandi ».
Stade 3 du cycle de vie du Franchiseur : L’évolution du réseau versus le Développement du Franchisé
| La vie du Réseau | Le Franchiseur | Le Franchisé | La vie du Franchisé |
| L’industrialisation
La diversification La mutation / l’innovation |
Doit anticiper le renouvellement des contrats | Peut s’interroger sur la valeur de ce qu’il paie au franchiseur et peut penser réussir seul. | Le développement du franchisé
L’implication dans la vie du réseau |
| Doit maintenir ses fondamentaux à jour | Doit respecter les fondamentaux ou peut avoir peur de voir d’autres franchisés ne pas les respecter. | ||
| Doit identifier les meilleurs du réseau et leur proposer un développement suivant des règles transparentes | Peut se sentir non reconnu alors qu’il est le meilleur dans telle ou telle fonction du métier. Il doit pouvoir être multi franchisés. | ||
| Doit faire évoluer le concept pour son adaptation aux évolutions du marché | Peur exiger des réactions face au développement de la concurrence | ||
| Doit développer sa R & D et de nouveaux concepts, les tester avant de les proposer au réseau | Peut ne pas comprendre la création de nouveaux concepts au détriment de celui qu’il franchise | ||
| Doit faire participer le réseau à la vie du réseau (commissions, comités, conventions régionales …) | Peut créer une association de franchisé s’il ne se sent pas assez écouté ou reconnu | ||
| Ne doit pas se couper de son ADN, de ses valeurs, de sa proximité terrain | Ne doit pas se couper de l’ADN du franchiseur, des valeurs du réseau et doit être entendu par les équipes centrales |
Rien n’est pire que l’immobilisme
Ici vont se confronter des intérêts qui peuvent être interprétés comme divergents, s’ils ne sont pas expliqués et bien compris.
Le Franchiseur doit industrialiser et homogénéiser son réseau, car le nombre croissant des franchisés pénalise l’agilité. Il doit faire évoluer le concept, concevoir de nouveaux concepts ou process et en même temps, manager le terrain au plus près pour détecter et associer les talents. Ces évolutions doivent être comprises par le réseau et notamment par ses membres les plus anciens.
Les meilleurs Franchisés peuvent souhaiter accélérer leur développement, disposer de plusieurs entités, mais également être associés aux prises de décision. Le Franchiseur, concentré sur le développement, doit aussi écouter et répondre à ces aspirations légitimes.
La distance et les effets de volume, doivent être combattus par la mise en place d’instances d’écoute et/ou par le développement de fonctions participatives et démocratiques. Mais ces actions doivent aussi être encadrées par des règles strictes afin de conserver l’image de marque et l’homogénéité du Réseau : les fondamentaux du Réseau.
Quid de la fin des cycles de vie du franchiseur et du franchisé ?
Reste la fin du cycle de vie, la transmission ou la revente du réseau versus la transmission ou la revente des unités franchisées :
En définitive, se pose la question commune de la transmission ou de la revente, le moment où chacun va opérer ses choix patrimoniaux et/ou familiaux.
Là encore et bien souvent, ces moments fondamentaux de la vie des entrepreneurs, ne sont pas assez anticipés et expliqués.
- Anticiper : pour connaître et appréhender toutes les options
- Expliquer : pour empêcher des craintes, des angoisses susceptibles de porter atteinte aux performances du réseau
Comment anticiper et accompagner votre enseigne dans le passage de ces différentes étapes ?
Les principales missions que nous pouvons accomplir pour votre Enseigne sont :
- La formation ou la reformation de vos équipes opérationnelles, formation adaptée à votre stade de développement.
- L’audit de vos outils et de vos process : DIP, Contrat et Manuels. En effet, bien souvent un effort est réalisé lors de la création du réseau, puis peu à peu, dans le temps, le Franchiseur baisse la garde sur la partie amélioration continue et archivage.
- Le Candidat Mystère : afin de vérifier la qualité de votre méthodologie de recrutement au regard des fondamentaux de votre métier.
- Un audit 360° incluant les interviews de membres de votre réseau, de vos équipes support et la réalisation d’un diagnostic sur l’état de votre développement, permettant d’aboutir à la co-construction d’un nouveau plan d’actions.
